中国新能源汽车行业在过去几年内经历了飞速的发展，新能源汽车产销量已经连续6年位居世界第一。《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》，明确了我国新能源汽车新车销售量约达到总新车销售总量的20%的2025年愿景。
在这样巨大的商机和社会变革的推动下，近5年来多方势力争相进入新能源汽车产业链。虽然暂时还未在新能源汽车销售业态中找到盈利的商业模式，但受互联网企业的新零售模式影响，新能源汽车百花齐放的营销模式仍然层出不穷。
这样的现状，不禁引发思考：新能源汽车的销售模式必须颠覆才能生存吗？还是可以在传承基础上持续创新？如何处理好产品、客户、渠道、价格、供应链、技术和生态伙伴的关系，实现共赢而不是陷入“沼泽”？沼泽是由于过湿的状态，影响了土壤的通气状况，破坏了土壤、大气和植物之间的关系，会影响到湖泊、森林等，且容易深陷。
一、新能源汽车同质化现状
首先关注新能源汽车在上海车展中的表现，纵观国内外含豪华品牌和所谓的新势力等品牌，在一派繁荣新产品的背后基本呈现出三个同质化现象：
1、车辆造型和堆料雷同
堆料即为各种配置和所谓的黑科技，参展的新能源与智能汽车大部分都采用了相似的夸张外形和灯光技术，同时车内都用各类屏幕设计取代了传统的仪表板；
2、客户感知及营销手段趋同
车展上各种直播媒体仿佛是往日自媒体热闹的再现，大量的短视频取代了传统的广告宣传片，车型名称更多地加入plus和pro等手机品牌常用的字眼，就连定价也越来越与手机套餐模式类似；
3、品牌定位及智能化技术大同
新能源品牌大都有与固有品牌划分界限的架势，起名较为花哨，缺乏令客户记忆点。即便是国际豪华品牌都在尝试新的品牌调性，无不聚焦于年轻群体，为Z世代的客户提供差异化的服务。同时华为和腾讯作为国内领先的技术供应商，是绝大多数主机厂的合作伙伴，替代了博世等传统供应商被重点宣传。
二、技术和营销模式发展的隐忧
在我国顶层战略，如2014年《国务院办公厅关于加快新能源汽车推广应用的指导建议》的指导下，我国的新能源产业链和产品突飞猛进，在各个细分市场的主动开发和技术专利等都取得了可喜的成果，展现了我国新能源汽车发展的优势所在。
但是这些成果的背后是更大的隐忧，在2017年新的《汽车销售管理办法》颁布时，新能源汽车的销量和发展势头还远远没有被充分认识，其中针对新能源汽车的销售模式，与消费者和经销商以及品牌之间的关系更没有被充分地定义和规范。
相对而言国外品牌的电动化转型更加坚决，尤其是欧洲通过排放法规限制及财政补贴的手段，倒逼车企向新能源汽车转型，2020年欧洲的新能源乘用车销量已经首次超过中国。从趋势上看，中国与欧洲市场在全球新能源总销量中分别占比43.9%与41.5%，从此前的中国市场一家独大变成了中欧并驾齐驱的局面，那我国的先发优势和客户感知优势应该如何巩固？
国内从2020年2月《智能汽车创新发展战略》和11月《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》的发布，以及2020年10月份《个人信息保护法（草案）征求意见》的发布，凸显着新能源汽车在中国市场上已经成为高质量发展的载体和新动能。国外以欧盟在2018年5月发布的《通用数据保护条例》（GDPR）为代表，体现着过往野蛮生长的新能源汽车技术和营销模式正在被越来越严格的监管和规则所限制。
近几年新能源汽车的技术和营销模式可以分为以下几个阶段：第1阶段——政策驱动，第2阶段——有限市场驱动，第3阶段——转型驱动，第4阶段——消费者驱动。
第1个阶段由于有政府的补贴，所以较多车型都只是单纯为获得政策性补贴而不是基于客户需求。第2阶段有限市场的驱动是以新造车势力产品为代表，不断地推出新模式、新概念，尤其是进行大手笔资金的客户运营与不计成本的体验渠道建设，在获得消费者认知和触点的同时，更重要的是基于资本市场估值和融资需求。第3阶段，随着中国品牌新能源车转型加快和新造车势力产品不断交付，车企更是忙于拓展渠道、重点交付、出行合作及轻量化APP运营等。本次以“拥抱变化”为主题的上海车展目前处于第3和第4阶段之间。
三、新零售模式的复制难题
伴随着阶段性发展，新能源汽车销售方面的几类现象更加明显：
第一，投入大手笔的资金于广告的投放和新业态店面选择。新能源汽车品牌大多摒弃传统卖车思维，注重人流量大的大型卖场，欲靠新零售“充电蓄能”，因而喜欢选择地理位置优越、场景富有时尚与活力的大型城市综合体来吸引目标客群。据统计，新能源汽车品牌已经成为重点商圈和店铺资源的最大投入者，甚至已经超过了国际豪华奢侈品牌；
第二，在跨界合作和运营创新上不断进行新尝试，注重模式创新，但缺乏对落地实践的关注，尤其是对于底层数字化能力。新品牌本质上仍需要弥补自身渠道和品牌力不足，而传统品牌则主要选择满足双积分的务实做法；
第三，利用出行产业链的生态弥补销量和盈利的需求，但这类似于大客户的包销，仍是短期行为，缺乏对于新营销相关方利益分配机制的深层次梳理。
第四，品牌力和产品力同质化严重，数字化重构的急功近利，让“消费者定制”这一最容易呈现差异化竞争优势的模式，依然是镜花水月。
此外，新能源产品质量的一致性和可靠性也在备受挑战，价格竞争及误导消费者的现象时有发生，新车上市很难再现上汽荣威RX5(配置|询价)那样的爆款辉煌，随着新能源汽车产品召回的数量和范围越来越大，未来成本如何摊销？客户已经越来越不满意以OTA（远程无线升级）为代表的盈利模式，而原来轻量化模式的运营成本也越来越大，是坚持线上还是线上线下合力发展？同时渠道的直营模式、代理模式以及综合模式还都没有经历市场考验和认可。这些难题都困扰着车企，让新能源发展之路走得越发艰难。
但是受互联网企业新零售概念和实践的影响，有些车企盲目认为有类似于盒马鲜生等新零售业态的成功模式借鉴，汽车行业的新零售也是简单易学的。他们将汽车新零售浅显地理解为APP看车、线上车展和预约等数字化功能的导入，以为只要在各类新媒体上发布好玩的内容做私域，用有趣的名字代替品牌，用夸张的外形获得口碑，用几乎没有使用成本的价格套餐以及在各类时尚场地露出品牌和车辆就可以实现销量的增长，以为只要和C端的互联网巨头或出行品牌合作就可以轻量化的运营，采用对方的技术赋能就可以实现销量和品牌溢价。
可是他们没有看到永辉和万达商业等大量不成功的新零售案例，也忽略了互联网巨头布局汽车新零售或后市场的失败教训。岂不知，当自己不具备核心能力，无法把合作伙伴的能力深度融合进自己的核心业务流程中时，生态合作其实就是与狼共舞，为别人做嫁衣。
四、避免“深陷沼泽”的建议
互联网企业的新零售模式是共赢、健康的生态，是底层逻辑的彼此赋能，而不是共同深陷的沼泽。如何让新能源汽车的销售避免“沼泽现象”，实现健康可持续的模式，提供如下建议供参考：
1、基于产业新四化落地需求的新能源汽车销售模式，遵循营销新四化的理念，将渠道的轻量化、组织的集成化、资源的共享化和营销蜂窝化，转化为组织内生动力，达成共识和提升流程效率，而不是邯郸学步，贻误战机。
2、新能源汽车的销售体系应该强化后台的数字化能力，中台的体系建设，例如一汽-大众构建了商业生态数字化平台（MEP），实现了营销体系数字化转型的质级跃升，强调快速识别，快速决策和快速行动，以4个在线为保障如员工在线、管理在线、产品在线、服务在线和营销在线，顶层设计避免传统营销模式的各自为战。
同时以“人车客店系”五个场景为抓手，打造有品牌特点的数字化工具和能力，让一线员工快速感知决策和提升客户服务执行力，而不是天天压销量。
3、从最初就要强调全价值链的定价套餐，例如上汽R汽车构建主机厂服务商+用户的零售服务模式，形成了端口和用户直连的闭环，让价值体现在用户的全生命周期，让价格竞争不是销量提升的必选项。
4、本质上新能源汽车的销售还是零售+服务，需要尽快迭代符合新能源或智能汽车商业模式的客户旅程、运营管理标准体系、员工能力认证体系和去中心化的营销素材库等体系竞争力，累积能智能化决策的营销行为算法等。例如岚图实现管理扁平化、职能“去中心化”，营销就不再只是营销中心的事，人事就不再只是人事中心的事。曾经封闭在本中心内的任务、目标，开始漫过边界，网状分布，而不仅是通过泛泛的短视频或者没有闭环增值并耗费大量时间的精美图片，用华而不实的素材进行哗众取宠的流量意识。
5、控制运营成本从总部做起，为代理商或经销商设计更加务实的商业模式，实现智能软硬件一体化的零售终端赋能，提高可复制性，将费用变为投资，实现“开店即成熟，开店即盈利”的服务利润取代进销差价的共赢机制，培育品牌溢价能力。
